--- title: "听完泡泡玛特昨晚业绩的交流重播，大概情况是这样 短期泡泡玛特业绩压力非常巨大，但长期却更好了，更健康了，在下一个十年后，泡泡玛特成为中国下一个茅台更加的扎实 去" topic_id: 55521114885144254 created_at: 2026-08-21T13:05:12.359+0800 source: zsxq type: topic cssclasses: zsxq-vault --- # 听完泡泡玛特昨晚业绩的交流重播，大概情况是这样 短期泡泡玛特业绩压力非常巨大，但长期却更好了，更健康了，在下一个十年后，泡泡玛特成为中国下一个茅台更加的扎实 去 - 序号：105 - 星球链接：[打开网页](https://wx.zsxq.com/group/15522451881222/topic/55521114885144254) - 附件：图片 0，音频 0，文档 0 - 音频文件：_无音频_ ## 图片 _无图片_ ## 正文 听完泡泡玛特昨晚业绩的交流重播，大概情况是这样 短期泡泡玛特业绩压力非常巨大，但长期却更好了，更健康了，在下一个十年后，泡泡玛特成为中国下一个茅台更加的扎实 去年热度超高的泡泡玛特那是一个不健康的泡泡玛特，企业组织里头的毒瘤很多，持续在伤害用户体验，需要通过一场内部改革，对自己做一波手术，铲掉这些毒瘤才能让泡泡玛特走的更远更健康 比如过去一年过度依赖拉布布单一ip的问题，现在看，经过一波手术，目前给解决了，如果泡泡玛特是个看中短期赚快钱的垃圾公司，那么他只会加大力度曝光拉布布，其他ip都放在门店的边角料位置，这样就可以把短期业绩做大了，但这样会加剧泡泡玛特对单一的拉布布ip依赖问题，去年拉布布营收占比是38％，如果进一步加大力度曝光拉布布，营收占比就会跑到过半，问题更加严重，而这季度拉布布营收占比掉到25％，星星人占比跑到15％，通过扔掉短期部分业绩，泡泡玛特实现从拉布布公司进化成ip平台公司的组织升级（评论区贴个图） IP健康度、组织健康度，海外门店健康度，内部持续完善、品牌美誉度提升，新业务，乐园改造都超出预期，健康的泡泡来了 王宁在业绩交流是这么说的 如果纯粹看数字，2025年不管是拉布布还是销售都很好，但那反而是''一美遮百丑''、问题很多的一年。数字背后我们看到的更多是运营问题：顾客要么在申请、要么在抢购、要么在长时间排队，我们不认为这是应该有的常态。 这个过程中，从供应链环节、门店运营环节到人员管理环节，很多地区都有这样那样的问题。2026年我们确实是在着手解决这些很细节的各个环节的问题，现在看已解决的问题和发现的问题，进步还是挺大的，接下来会更有耐心地去处理这些非常细节的问题。 工程团队在美国和欧洲也遇到了比较大的压力，不管是旗舰店和大店整个供应链的难度，还是早期对费用预算的预估与实际落地的差距，以及工程质量，都在从不够好慢慢变好。最近在西方市场开出的门店，整个工程质量和费用控制都有改善。（门店建设改善） 物流时效本身影响并不算最大，核心还是产品在开发时间上留得不够，最后给生产和物流的时间比较少，最终能海运过去的量很少，只能空运，空运费用高、量又不多，所以在美国、欧洲会出现新品不能同期发售、或者一上市就断货。我们从产品团队、供应链团队到各区域运营团队做了很细的工作，希望降低运费，同时在新品发售时有更充足的货品。在欧洲我们盘了所有已开的门店和即将开的门店，从商务条款到落位找到很多问题，有些门店重新谈判，有些先放弃掉，用牺牲一点点配送速度的方式换来更健康的门店发展。（物流改善） 仓储物流体系在过去一年经历了比较大的压力，我们正在做团队升级，并通过新的供应商、新的合作方式以及新的仓储网点布局，让线下和线上的支持都做得更好。 ## 总体总结 主题正文 1. 去年热度超高的泡泡玛特那是一个不健康的泡泡玛特，企业组织里头的毒瘤很多，持续在伤害用户体验，需要通过一场内部改革，对自己做一波手术，铲掉这些毒瘤才能让泡泡玛特走的更远更健康 2. 比如过去一年过度依赖拉布布单一ip的问题，现在看，经过一波手术，目前给解决了，如果泡泡玛特是个看中短期赚快钱的垃圾公司，那么他只会加大力度曝光拉布布，其他ip都放在门店的边角料位置，这样就可以把短期业绩做大了，但这样会加剧泡泡玛特对单一的拉布布ip依赖问题，去年拉布布营收占比是38％，如果进一步加大力度曝光拉布布，营收占比就会跑到过半，问题更加严重，而这季度拉布布营收占比掉到25％，星星人占比跑到15％，通过扔掉短期部分业绩，泡泡玛特实现从拉布布公司进化成ip平台公司的组织升级（评论区贴个图） 3. 如果纯粹看数字，2025年不管是拉布布还是销售都很好，但那反而是''一美遮百丑''、问题很多的一年。 4. 2026年我们确实是在着手解决这些很细节的各个环节的问题，现在看已解决的问题和发现的问题，进步还是挺大的，接下来会更有耐心地去处理这些非常细节的问题。 5. 工程团队在美国和欧洲也遇到了比较大的压力，不管是旗舰店和大店整个供应链的难度，还是早期对费用预算的预估与实际落地的差距，以及工程质量，都在从不够好慢慢变好。 6. 物流时效本身影响并不算最大，核心还是产品在开发时间上留得不够，最后给生产和物流的时间比较少，最终能海运过去的量很少，只能空运，空运费用高、量又不多，所以在美国、欧洲会出现新品不能同期发售、或者一上市就断货。 7. 在欧洲我们盘了所有已开的门店和即将开的门店，从商务条款到落位找到很多问题，有些门店重新谈判，有些先放弃掉，用牺牲一点点配送速度的方式换来更健康的门店发展。 8. 仓储物流体系在过去一年经历了比较大的压力，我们正在做团队升级，并通过新的供应商、新的合作方式以及新的仓储网点布局，让线下和线上的支持都做得更好。